Zarządzanie irracjonalne

Jest jakieś wielkie kłamstwo w znanym stwierdzeniu, że „jeśli czegoś nie da się zmierzyć, nie da się również tym zarządzać”.

Nie zgadzam się z tym stwierdzeniem, mimo że lansowało je kilkoro z moich przyjaciół, którym ufam. Powiem więcej: gdy porównuję firmy odnoszące sukcesy z firmami ledwo zipiącymi to dostrzegam, iż sukces biznesu często bardziej zależy od emocji, intuicji, wyczucia itp. niż od decyzji „podejmowanych prawidłowo”, podpartych wskaźnikami, procedurami i wykresami trendów.

Mój sceptycyzm nie jest czymś wyjątkowym. Nawet bowiem moi japońscy koledzy, eksperci-praktycy, mistrzowie w kolekcjonowaniu i analizowaniu milionów danych powiadają żartobliwie, że w ostatecznym rachunku i tak najważniejszy jest „wskaźnik liczby uśmiechów”. Zaś największymi entuzjastami „mierzenia aby zarządzać” są dostawcy rozwiązań wspomagających i wykorzystujących pomiar. Nic dziwnego.

A menedżerowie? Ci najwybitniejsi, znani na całym świecie, otwierają nowe horyzonty zarządzania, takie jak kultura korporacyjna, przywództwo oparte na komunikacji i osobistym zaangażowaniu, opanowywanie rynku wbrew wnioskom z analiz i ekspertyz. Sprawiedliwie trzeba powiedzieć, że nie unikali pomiarów i procedur – oni tylko intuicyjnie wyczuwali, a może byli przekonani, że nie to jest najważniejsze, a przynajmniej nie zawsze najważniejsze.

Pozytywnych doświadczeń w zarządzaniu irracjonalnym jest tak wiele, że starcza na całą bibliotekę bestsellerów. Blog jest formą zbyt krótką, więc proszę wybaczyć, że pominę opis tych tysięcy przypadków.

Jako profesjonalista jestem także sceptyczny wobec własnych przypuszczeń. Sceptycznie traktuję również to moje niezgadzanie się, o którym piszę wyżej. Wynikiem jest refleksja, że historyczna ewolucja koncepcji i praktyk zarządzania podąża jakby dwiema ścieżkami: ścieżką racjonalności i ścieżką irracjonalności. Na obu tych ścieżkach zdarzają się przełomowe sukcesy rodzące postęp, ale także historyczne błędy i regres. Bywa, że nadmierne przywiązanie do liczb i procedur przekształca się w karykaturę zarządzania jaką kiedyś stał się reengineering, a dzisiaj staje się rytuał „podejmowania decyzji” albo paraliżujący dogmat budżetu kwartalnego. Bywa też, że przywództwo oparte na relacjach niemierzalnych wypala się, gdy staje się modnym uzupełnieniem dyplomu MBA.

Powyższa konkluzja jest optymistyczna. Oznacza bowiem, że sztuka zarządzania nadal jest pełna tajemnic, które warto odkrywać.